Muchos Product Managers no dan la suficiente importancia ni tiempo a asegurar que un equipo de producto tenga una visión compartida del destino al que se quiere llegar. Esto genera numeroso problemas de desalineamiento entre miembros del equipo, creando tensión innecesaria y retrasos. Como veremos en este artículo, estos problemas son muy sencillos de evitar poniendo un poco más de tiempo para comunicar y hacer que todo el mundo esté alineado en una visión.
La descripción más simple de visión compartida es que todos los miembros de un equipo puedan visualizar un mismo futuro deseado. Es poder hacer que todos vean ese futuro y que ese futuro sea el mismo para todos.
La diferencia entre visión y sueño es que en la visión tomamos acciones para poder alcanzar dicha visión, mientras que un sueño es una idea que tenemos en la cabeza, pero que no estamos actuando para traer ese sueño al mundo real.
La visión compartida es poder ver ese futuro compartido y además estar alineados en las acciones a tomar para llegar todos juntos al objetivo.
Lo sorprendente es que según un estudio de Harvard Business Review, sólo un 3% de los ejecutivos dedica tiempo a visualizar y comunicar esa visión con su equipo de una manera regular y consciente.
Pero tampoco sirve únicamente tener una visión y compartirla con el equipo. Además hay que tener en cuenta que las aspiraciones del resto del equipo tienen que inspirar y motivarlos a ellos también a poder unirse a esa visión. Y es responsabilidad del Product Manager estar en comunicación no sólo con el equipo entero, sino también cada uno de los individuos que lo conforman para comprobar si la visión compartida también está alineada con los deseos, emociones y habilidades del equipo.
Y eso por ello que a pesar de no ser del todo intuitivo, conectar profundamente con cada miembro del equipo y lo que para ellos es importante es fundamental para luego alinear dichos deseos, emociones y habilidades con la visión del equipo es primordial para que dicha visión sea realmente compartida.
El concepto de visión compartida se habla mucho en cursos de liderazgo. En el mundo del product management también se habla del concepto de visión, y se suele usar la palabra Roadmap (la “ruta” a seguir para llegar a nuestra visión).
El problema es que la visión compartida muchas veces se queda en eso, un concepto.No es una realidad, sino en eslogans pegados en las paredes de las oficinas.
Para que una visión sea realmente compartida se necesitan conversaciones permanentes donde los individuos del equipo puedan expresar libremente sus ideas y puedan opinar, criticar y adaptar la visión para sentirla genuinamente suya.
Esta apertura y vulnerabilidad de la visión permite que la visión evolucione y sea realmente una visión compartida. Necesita de mucha empatía y ponerse en la piel del otro, entender su punto de vista y estar realmente interesado en las objeciones o retos que cada miembro del equipo quiera aportar.
Como explica de una manera brillante Margaret Heffernan en su charla TED, hay que atreverse a estar en desacuerdo y discutir abiertamente sobre los puntos de vista para llegar a un mejor entendimiento del problema que se afronta, y crear entre todos una más poderosa visión compartida
Si una visión es de verdad compartida, esta rompe con las políticas internas de compañías, y transforma las relaciones de los miembros del equipo.
Cuando el objetivo no es sobrevivir en el puesto de trabajo, sino crear una nueva realidad como equipo, se estimula el deseo de estar conectado y el placer de sentirse parte de algo más importante que uno mismo.
¿El concepto de Visión Compartida es muy bonito, pero que puedo hacer yo para hacerlo una realidad?
Junta a tu equipo y pregúntales dónde ven tu producto en un año y en 3 años. Que cada uno escriba su pregunta en una hoja de papel, y no la comparta con los otros miembros del equipo.
Luego que cada miembro del equipo presente su visión y se pueda crear un debate en donde cada uno exponga el razonamiento detrás de la visión que ha escrito
¿Como hago para que la gente siga mi visión?
Está abierto a la posibilidad de que la gente te rete, y que tengan razón en su reto a tu visión. Si quieres que tu visión sea compartida vas a tener que trabajar tus razonamientos, estar preparado para defenderlos y estar abierto a que puedas estar equivocado.
¿Cada cuanto hay que revisar la visión compartida?
No hay una respuesta acertada. En el modelo OKR (Objectives and Key Results) se suele tener una visión a un año, y se va amoldando la visión cada Q. En muchas empresas y equipos de producto hacer este ejercicio funciona.